Apple como un nuevo paradigma de crecimiento

Rápido fue el ascenso de Apple hasta el primer lugar del Best Global Brands, el ranking de valor de marca de Interbrand. Tras entrar en el primer cuarto de las más valiosas del mundo en 2008, ocupando el puesto 24, en solo cinco años llegó al primer puesto, encabezando la clasificación desde entonces.

En el reciente ranking de 2024, la marca Apple por sí sola vale casi tanto como el valor acumulado de todas las marcas que ocupan los puestos 50 al 100. En opinión de los autores del informe que acompaña el último ranking de Interbrand, en el origen de este proceso está un pequeño pero significativo ajuste hecho a la marca por el mismo Steve Jobs.

En enero de 2007, al final del evento de lanzamiento del primer iPhone, el creador de la firma de Cupertino anunció que Apple Computers se conocería a partir de entonces como Apple. “Eliminaremos la palabra ‘computadores’ de nuestro nombre y, a partir de hoy, nos conoceremos como Apple Incorporated, para reflejar la combinación de productos que tenemos”, dijo Jobs.

Los territorios de Apple

Al explicar ese cambio, Steve Jobs citó al jugador de jockey sobre hielo Wayne Gretsky, quien habría dicho “Patina hacia donde va a estar el disco, no hacia donde ha estado”, para decir que desde siempre han intentado hacer eso.

Apple transformó así la forma en que un número cada vez mayor de marcas están impulsando su crecimiento. Si bien antes de 2001 la empresa fabricaba computadores, entendía ya entonces el papel de la emoción en el crecimiento de sus ingresos.

Mientras la competencia hablaba en bits y bytes, centrándose en lo que sus máquinas podían hacer, Jobs les decía a los clientes lo que podían lograr. A través de campañas como Think Different y Mac vs PC, y luego con el lanzamiento del PowerBook G3, Apple hablaba de moda.

Luego, con iPod y con iTunes, extendió su alcance a la categoría de entretenimiento, primero con música, luego con películas y, finalmente, con producción y streaming en Apple TV+.

El iPhone la hizo ingresar a las telecomunicaciones y Apple Watch facilitó su paso a salud y bienestar, mientras Apple Pay le permitió entrar al sector financiero.

Un sistema de significado

Ante la pregunta de cómo obtuvo Apple el permiso para hacer todo eso, Interbrand responde con la analogía de una relación personal. Cuando se conoce a alguien a quien no solo se admira, sino que también se comparten sus valores, que ayuda a resolver desafíos o necesidades, que está siempre en los momentos que importan, hay una buena posibilidad de que se desee pasar más tiempo con esa persona.

Apple se convirtió en un poderoso sistema de significado que la gente simplemente quería tener más en sus vidas. Construyó una fuerte relación sensorial, funcional, emocional, personal y moral. Y eso le ha permitido llegar a donde está.

Entonces, ¿en qué categoría opera Apple? No ha sido en computadores desde 2007. ¿Electrónica de consumo? En realidad, no. Eso describe dónde estaba esta organización, pero no dónde está hoy.

Las cosas se vuelven más claras si la pregunta se cambia por ¿qué necesidades atiende Apple?

Y ahí surgen ideas como que Apple ayuda a hacer, a conectarse, jugar, pagar, expresar una personalidad y, más recientemente, a cuidar la salud.

Implementación no tradicional

Lo interesante, según Interbrand, es que no se trata solo de Apple. Al examinar las 25 principales del ranking de las mejores marcas globales, se ve una cantidad significativa de empresas que implementan su marca de maneras diferentes a las de las categorías tradicionales, desbloqueando vías exponenciales de crecimiento.

Amazon, la librería más grande del mundo, evolucionó para convertirse en la Everything Store, impulsando a casi dos millones de pymes como la calle comercial más grande del mundo. Disney se diversificó más allá del contenido animado para incluir películas, franquicias, parques temáticos y cruceros, OTT y streaming y, más recientemente, bienes raíces.

El producto más vendido de Ikea es la humilde albóndiga, lo que significa que el gigante del mueble también es uno de los restaurantes de comida rápida más exitosos del mundo. Ferrari, la marca de más rápido crecimiento de este año en el ranking, compite con Prada, Gucci y Chanel en moda de lujo, y con Porsche, Bugatti y Aston Martin en automóviles, redefiniendo el lujo y capitalizando su marca.

Arenas en lugar de categorías

Se observa en los datos que las empresas más exitosas entienden cómo, dónde y cuándo aprovechar su marca para superar las expectativas y cautivar al mercado, lo que genera nuevos tipos de crecimiento.

En lugar de pensar en términos de "esto es lo que hacemos", piensan en "esto es lo que podemos ayudarlo a hacer". Más que ser una frase pegadiza, esto marca el cambio de las categorías a los estadios, o arenas, espacios competitivos donde jugadores muy diferentes abordan las mismas necesidades o tareas a realizar, sea jugar, conectarse, moverse, prosperar… etcétera.

Las arenas están, según Interbrand, en el corazón del nuevo paradigma. Si, tradicionalmente, las empresas dominaban un conjunto de competencias y luego buscaban clientes para sus productos y servicios, este nuevo tipo de marcas funciona de manera diferente.

Adquieren un conocimiento excepcional de sus clientes, generan confianza y afinidad y luego establecen competencias para satisfacer sus necesidades cambiantes. En lugar de encontrar clientes para sus competencias, desarrollan competencias para sus clientes.

Negocios con la marca

Llevando este razonamiento un paso más allá, se trata de negocios que evolucionan en torno a las marcas. Aunque en la última década el significado de la marca Amazon no ha cambiado fundamentalmente, su negocio lo ha hecho enormemente.

Hace 25 años, las empresas permanecían prácticamente sin cambios y la marca evolucionaba a su alrededor, con una renovación ocasional de la identidad cada tantos años. Según Interbrand, las empresas de más rápido crecimiento no están creando una marca para sus negocios, sino que haciendo negocios con su marca.

Y aunque no debieran necesariamente expandirse todas las marcas a través de arenas, sus líderes deberían tener una estrategia de arena, que enmarque a la competencia en términos de necesidades en lugar de categorías.

Puede ser meramente defensiva, detectando amenazas desde rincones improbables. Un pensamiento de arena probablemente hubiera evitado la desaparición de Kodak. O puede ser ofensiva, atendiendo la misma necesidad, pero de diferentes maneras.

Las categorías van y vienen. Las necesidades evolucionan.